一个好产品是怎么一步一步做出来的。-鸟哥笔记

一、理解彼此合作者的工作

互联网几个相关职位间的误解（鄙视链）

首先，先和大家讲个现象，来看看工作中互相之间的印象，看看你也存在这种心理？

只因为在各个职位之间，大家彼此不了解，会造成PPT中的鄙视链，来看一下：

在程序员眼中，会觉得产品没做什么事情，也没什么用，每天就来催催进度，动动嘴皮子（嘴炮，没用），我是科学家，高智商逻辑强；

在产品眼中，会觉得程序员是脾气差，情商低；同时会觉得设计师价值不高，只是自己就是没时间画图，有时间我就给可以搞定了。

在设计师眼中，觉得程序员就是脾气差，情商低，产品就是嘴炮没用，只有自己是艺术家。

这些和我后面要说的事情的相关。

二、理解目标和现实是什么？

很多人在做事情的时候，都觉得这些事情很简单，然而在做的过程中，才发觉是很复杂的，本来以为可以很快搞定的，没想到最后迭代了几个版本才搞定，所以我觉得产品需要理解现实和目标是什么。

大家做事情的时候，要有阶段性的目标，不然会忘记自己当初想做什么了。

三、产品迭代的底线？

产品迭代的底线就是保证可用，大部分人都理解。

四、产品经理的日常

之前很多人觉得，在大公司做的事情是不是不一样啊？不知道自己现在做的事情是不是对的，平时看的干货用不上啊？到底应该怎么带团队啊？自己也不知道该在继续下去会变成一个什么样子，该不该继续目前的工作状态？一堆问题会让自己变得非常焦虑。

以下是我的日常：

（1）处理问题

每天都在处理问题，只不过职位不一样，处理的问题大小不一样，做的事情带来的结果和东西也不同，所以程序员经常说我天天都在打嘴炮，是，我真的天天都在打嘴炮，但我打嘴炮是为了解决各种问题，这是日常会做的事情。

（2）需求管理

每天会接触最多的事儿还有需求的管理：通过问题收集、用户调研、竞品分析、数据分析等方式来获取问题，转化成需求，整理成需求池，然后进行详细的需求评估等，具体需求的文档的编写，原型的绘制，优先级的制定管理，整个进度、质量的把控，需求的跟进等等，这些对于产品来说都是很基础事情，也是大部分产品经理的日常都会做的事情。

下面我就对我觉得比较重要的点，详细说说：

如何保障需求质量：

刚刚提到的一点，需求的把控，很多人都知道需求的把控是很重要，但是在做的过程中会出现迷惑到底要把控需求的什么内容呢？把控之后的作用到底会是什么？

我的答案是把握需求的质量（包含真伪需求和是否为核心需求，需求是否详细，是否存在歧义等）。

我在最开始刚做产品的时候，我也不知道什么是需求，什么是需求质量，我只知道什么是代码，什么叫代码质量，因为这个在做工作的过程中出现了很多无用功，同时也让很多项目时间被浪费，白加了很多班。

如果前期不保证需求的质量，后面就会变得异常痛苦，越往后走，大家越痛苦，因为越往后，成本会越高，前期只是浪费你的时间，后期浪费的就是整个团队的时间。

现在仔细想想，当初问题就出现在需求的质量上。

那关于需求质量的问题，我现在会做以下相关工作来保障需求的质量。

第一点：需求可行性评估

需求可行性评估包括几类：

第一类就是这个需求可不可以实现，如果不能实现，你就可以直接不用做了；
第二类就是需求是可实现的，但是难度有点大，比如说这个东西可以实现，但是需要10个人去做三个月，会花费很多时间精力，这时候产品经理需要思考一下，这个需求是否一定要实现？有没有什么可以替代的实现方式？如果非必要，可考虑搁置；

第三类就是如果能做，时间允许，精力允许，团队允许，就看跟你的主目标有没有一个很高的匹配关系，也就是看下这个东西，现在做和你一个月之后做，会不会有什么区别。如果现在做和一个月之后做没有什么区别，那就一个月之后做；如果现在做和一个月以后做差别很大，那就现在做。

第二点：PM团队内审

一个很重要保障需求质量的方法就是PM团队内部评审，不然这个东西出来，就会变成你想要的，或者是总监想要的，亦或者是老板想要的。

这里面需要注意的点是：

提前1-2天把需求相关文档发给大家。

那团队内审的要求是大家提前1-2天把需求相关文档发给大家，确保大家有时间看，大家会看过记录下问题，才会有时间跟你讨论，不然内审的时候，大家就会提出各种各样的小问题，让会议效率变得很低，经常半小时可以结束的会议，结果团队审完后2个小时过去了，然后改的东西和之前的一模一样，团队内审是为了保证输出质量很高。

第三点：需求评审，保证相关工作责任的明确与落实

现在很多团队需求评审变成一种走过场的形式，并不是为了保证需求质量、大家工作内容职责需求等的明确，就会变成评审会上达成一致的内容，在开发的过程中，又觉得你这个地方有问题那个地方有问题。所以你需要提前和大家沟通好，大家需要输出什么东西，然后你需要大家给你什么反馈。

第四点：落实过程中的时间点和产物

之前了解到别的团队会遇到过一个问题，就是把需求交过去，就完全不管了，就到了上线的前一刻才去查收，结果是时间到了，才发现很多东西都没有做完。那怎么解决这个问题，就是定好时间节点的产物，在什么时间，我需要有什么东西，最好是以天为单位，每天需要拆出来一个可验或可跟进的结果，到时候每天盯着那个时间节点要出的东西，如果东西出不来，就提前知道项目存在延期风险，也会想办法去解决这个问题，是要大家一起加班呢？还是说是需要更多的人投入。

第五点：项目立会

每天早晨10分钟立会，会议主要包含，昨日重点任务、进展、今日任务、遇到的问题，作用就是在于可以快速发现问题，每天早晨去收集头天的问题，找到重点的问题，尽快解决。

第六点：结果验收

这点大家都知道如何去做了。

ps：关于需求的变更和需求的思考

个人觉得在做产品的过程中，需求变更是个很重要也无法避免的事情，但是在变更之前，我会思考以下的点，希望对大家有些帮助。

要清楚变更需求是什么（需求的内容）？会带来多少工作量？是否必须要变？

其实好多人不会判断，就觉得，不用管，只要变了我就去做。但是你要搞清楚，在程序员中，改一个动画和改一个字，是有区别的，改一个字可能分分钟的事情，改一个动画要改半天。

对于需求的变更你做了哪些反馈，是否进行过相关复杂度、工作量等的反馈给领导或需求方？是否具备需求变更的必要条件？
需要变更的时间点是什么时候？在项目执行中会有什么影响？主要需要思考成本和风险问题。

你做了什么：

对于这个需求你做了什么内容，是否提出过关于这个需求最优的方案以及修改办法？
目前这个需求做了多久？如果变更你有需要付出多少时间？团队付出多少时间？
是否明确得知需求的时间点（搁置或者修改后上线的时间）？
需要修改的内容是什么？有哪些？被修改或搁置的原因是什么？

找领导请教：

请教问一下你的领导，该如何更好处理这种需求的变更（搁置或者修改），如何让大家减少做无用功，或者避免白做的现象？
需要明确领导是否有更好的方法，下次遇到类似的需求，有更好的处理方法（比如事先避免需求的变更或提高变更成本）。

五、做产品还需要注意什么？

对于产品的要求

我觉得对产品有要求，是一件很重要的事情。

（1）要做有价值的事儿

我之前也犯过很多错，在做一件事情的时候，没有去想清楚，反正老板让做嘛！vp让做嘛！就没有去多想原因、本质，结果导致做的这个东西，出来的时候会出很多问题，而且根本就没有想好需求的使用场景，使用流程等，会出现大规模的负面反馈，导致焦头烂额，应接不暇。后来发现这个问题出现的原因是做的产品是没价值，个人没办法认同，团队没办法认同。

（2）目标用户、解决问题明确

做产品一定要找到目标用户，去解决对应的问题，然后一定要明确产品本身给用户带来的价值。

（3）做事情直观，表达清晰

大家有没有遇到以下一种情况，当你使用竞品或者脑暴时，你会突然之间觉得某个想法很好，但你就是说不出来为什么好。结果拿着竞品给到开发人员，“来你照着他做”，要做的一模一样，但是出来的东西不是当初想要的东西偏差很大。（一些老板最喜欢这样）

很多人会有一种思维，做的东西一定要大，并且复杂高级，然后做出来的产品自己都不会使用，产品主线混乱，用户看到你的APP需要很认真的使用2天也搞不清楚你是做什么的？最后导致的解决就是高价购买的用户的流失。

个人觉得微信红包做的够直观、表达够清晰。

最后就是做事有理有据，最好有相关数据，特别是你在和别人说问题说事情的时候，当然也要懂得数据也会骗人。

如何成就一个好产品

什么样算是一个好产品，现在很多人往往就从两个方面去评估，第一个就是用户量，第二个就是赚不赚钱。

现在大家都会觉得说，大公司有个好的明星产品，就会很强，但我觉得不一定可以这么说。首先，应该要先去了解业务，如果这个业务都行不通的情况下，本身这个业务很窄，包括的成长空间很小的情况下，你去做，很难有发展。

我觉得还有个很重要的事情，就是要深入了解公司技术，之前碰到一个小女孩，她有很多很好的想法，但是都没有实现，原因是什么？原因就是你现在这个公司的当前的一个技术能力能不能做到，或者做到之后花费了很高的成本，导致的结果就是，比如说花了一个月，结果成本全部浪费。本身你就做的不好，还和做的好的产品去拼。你最好想一些轻的去替代，不要总是想很重，所以你要了解你们公司的技术背景。

第三个就是要深入了解公司的每个角色。很多产品都觉得说，我知道和技术说说东西就好了。但其实，在你去推动一个产品的时候，往往会遇到很多阻碍，这些阻碍往往不是来自你团队内部，大部分的合作是团队外部，或者说你团队里有人在做事情的时候，很喜欢挑刺，不断地挑刺不断地挑刺，你也不知道这个人性格怎么样，或者做事情的方式如何，不知道该怎么去解决。

如果那个人本身就是一个特别喜欢挑刺的人，对着谁都挑刺，如果是对的，那我觉得这个人可以原谅。如果是错的，那我觉得要做的事情要尽快把他清出去，如果一个人一直在提问，都没有解决办法，除非他是老板。

第四需要深入了解自己在团队中的地位＆作用。就很多刚毕业的人就觉得，一进公司，就要把产品全部改版，觉得都是问题，但是你在刚进团队的时候，你处所的地位不是这个地位，你主要就是要先做一些基础的事情。那有些人就觉得，你这不是在压榨我们吗？就是因为你们，我们才没有做成的，这个东西要把我的点用上早就好了。但必须要有一点，一个人，一定要知道自己的地位和角色是什么，因为一个公司，一个产品成不成，看的不是一个人，也不是那个老板，也不看钱，老板和钱只能带来暂时的繁荣，想要长期的繁荣，是一个团队。

产品如何沟通

产品经理是一个需要协调沟通为主的职位，很多时候都在沟通。

在沟通中，需要去了解大家真实的想法和目的，也就是要搞清楚事情发生的背景。
然后需要知晓每个部门所需的流程、步骤、规则，这样子才不会犯一些很简单的错误。然后，要和同事之间多沟通，让信息都同步起来，大家可以及时了解。
我觉得很重要的还有就是，要做好靠谱的自己，发现问题及时反馈，一定要的就是先做好自己的事情。
任何事情，给予时间点预期和反馈，要根据事情去定好阶段性目标，只要这件事情做的目的是什么，然后去给予反馈，阶段完成之后与目标进行对比，看是否会有延期，是否会有偏差。
对事儿不对人，为事可争吵，但目标必须一致，就是工作上有一些争执也好，也不要把工作上的事情带到私底下的交往中，要分开。
当发生事情时，要去找到那一块板块的负责人是谁，找到相关干系人。
遇到问题的时候，要记得相互理解，多站在对方的角度去想一下。
要清楚指手画脚和合理建议的区别，这个是很重要的，很多人都分不清楚，趾高气昂的去说事情，就很不对。

六、做产品的三个阶段

第一个阶段就是学习阶段

我觉得关键字就是，“专注＆听话”。那我觉得，在这个阶段，我觉得需要的第一个能力就是沟通、表达能力，就是怎么样可以把事情说明白，要确认这些信息双方是否都清楚，自己是否表达明白了。

然后第二个能力是执行能力，要去定好对于事情的要求是什么，对于这个事情有什么目标和期待，该怎么去实现。

第三个能力学习＆理解能力，我在前期的时候，很多时候就是主动去搜索问题的解决办法，然后看身边的同事和领导是怎么做的，去效仿他们，去想这么做的原因是什么，然后去优化。我觉得这个阶段最重要的事情就是一定要戒骄戒躁，然后不断的学习很重要，我这个阶段也差不多经历了1-2年。

第二阶段就是一个独立阶段。

独立主要就是主动，比如主动的汇报项目有什么背景、现在的进度如何、出现了什么问题，让自己从被动的状态，变得主动，可以不用领导去推着自己了。然后就是学会了把握要点，自己可以在一堆信息中把握住那些信息的要点。

在做事情时，也有了自己独立的框架，知道什么时候该做什么，该怎么做。也熟悉掌握了一定的知识，比如文档编写、技术知识等。然后最主要的就是，经常都会在脑子里进行演绎，也就是复盘所有的事情，对于如何解决遇到的问题，有没有什么优化问题的方法，在发生冲突时应该怎么做，所有在工作中遇到的东西，都回去进行一遍演绎。

第三阶段是高速成长阶段。

在这个阶段，基础的产品事情已经没那么重要了，因为我都已经会了，反而更多的是管理上的能力的锻炼，比如时间管理、项目管理、成本管理、人员管理等。然后开始有了成本意识，会开始思考人员、资金、办公成本等，怎么样节约钱，做事情钱需要提前准备什么，思考如何利益最大化。

接着就是洞察力强，通过观察生活，查资料报告，能够发现变化，预测行业发展方向，去了解一些走向。然后可以独立完成体系类产品设计，在这里面，我认为竞品可以作为参考，但是不可以完全一致，模仿太多。接着就是会想要回归生活，去发现生活中不合理的存在，洞察人性，与心理结合，去思考存在的合理性。

七、产品路上的瓶颈和解决办法

第一个瓶颈：索然无味。

之前经历这个阶段的时候，觉得很难熬，每天上班都跟上坟一样，我会觉得我今天不应该背电脑，只想要快点走。主要因为人，在做一件的事情的时候，会适应，适应了之后就是熟悉，熟悉之后就是擅长，擅长之后就会变成疲倦，疲倦之后就不想做了，疲倦之后就觉得天天在那钉钉子，就像流水线工人一样。

那我当时是怎么度过这个阶段的呢？我当时就把我以前所有的东西都拿出来，从头到尾过一遍，然后我就发觉，我两年前写的文档简直没法看，虽然当时觉得我写的简直太棒了，没人比我棒。所以我做的事情就是把这些的东西，全部都重新分解了一遍，全部重新再写了一遍。我突然之间发觉，发现了很多这些产品还可以优化的点，也发觉，我之前做的事情很烂，现在却开始觉得有意思。

所以，我度过索然无味这个阶段的时候，就是回顾，最怕的就是你用现在的眼光审视过去，却不去改变，我这样子做了之后，就觉得我之前吸收的东西，一下子都被我提炼了，一下子有了很大的成长。

第二个瓶颈：前途渺茫。

有一天，真的不需要产品了，以后app不存在了，h5不存在了，产品该怎么办？后来我仔细想想，就是你的眼界可能会决定你的高度，但你要记得，你的高度不仅仅和你的眼界有一定的关系，还和你脚底下垫了多厚的砖有关系，别人建了100层楼，虽然你知道了100层楼是什么样子的，但你在1楼看100层，和你在99层看100层肯定不一样。所以你应该做的事情就是把你的砖码到99层，再去体验应该做的事情。

在这个时候，我们发现，如果我把产品的事情做的很好，我可以换到任何一个行业，我相信都能做的非常棒。你可以快速的切入，快速的反应，突然间发觉，其实根本不需要渺茫，我不一样要做产品，我出去卖切糕也比你卖的好。其实觉得，产品经理这条路，可以挺宽的。

第三个瓶颈：如何转型。

我觉得对于转型，不要盲目的转型，不要看什么热转什么，每个行业都有每个行业的出路，没有那么难，只是你做的不够深，我觉得说，大家首先要确定自我的现状＆期待。所以，转型之前，要想清楚一个问题，就你现在做这个行业，还能不能深入做，你做一个职业能够深入做，你愿不愿意付出一个时间，一个代价，把这件事情做好，如果你根本没有这个信心，我觉得你也不要走了，因为当你到了另外一个行业，你也很快会到一个厌倦期，你又要转。

所以你转型之前，要先确定你的一个情况。如果你确定了之后，觉得你就要转，你对这个行业充满了期待，不转不行。比如我当时做开发，我们晚上就在写文档、写需求，白天就在开发，那在接触到了这两个东西之后，我就觉得我没有办法同时兼顾两个事情，我也更喜欢产品，所以，我就决定我一定要转产品。

我当时转，好处就是我已经有基础了，有逻辑了，所以第二个想要转型的条件就是，要对行业的了解＆判断，这个不要去问别人，没有用，自己想办法去找各种各样的资料去了解，了解之后，你决定了，是坑我也要跳了，那你就可以去了。

第三个就是需要具备想要转型的行业和职位该有的技能，你有一个基础，才能让你做的事情更有意义，让你的价格高一点。

八、未来的规划

最后一个，就是对未来的思考，我现在有几个方向：

第一个就是运营＆产品一起做。
第二个就是创业，创业是很多产品经理被逼无奈的选择，有一类就是我现在没工作了，第二类创业就是，对这个行业很深入，了解了很多，并且有人投资，有了一个好时候，但是不建议大家盲目的创业，如果我来选，我会选一个自己相对了解的事情来不走。
第三个就是做职业经理人，做vp，做了这个，更多担心的是老板给的目标能不能完成，如果我们老板的目标完成了，我就是个合格的VP，如果我把老板的目标超额完成了，我就是个优秀的VP，如果我把老板的双倍完成了，老板就觉得我是个明星。
最后一个方向就是从商，从商和创业不一样，就是到线下去创业了。

作者：大卫

来源：有一个产品（youyigechanpin）

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