关于腾讯的930变革，外界熟知的是组织变阵和战略转向：新成立的云与智慧产业事业群重注产业互联网，帮助腾讯在To B市场抢到船票，给未来10年的增长打开空间。

而930的另一条主线，技术改革，外界讨论不多。但它对腾讯的意义，远大于明面上的排兵布阵。技术改革背后，是腾讯试图改变自己赖以成功的模式和研发文化。

这种改革值得所有的大型公司研究。我们试图要找的答案是：当一家公司已经足够成功，如何在万众瞩目中挥刀向自身，从根源上重塑文化、重寻增长动力？

近期腾讯披露自身业务上云的进展，揭开了这场技术变革的一角。

上周，腾讯宣布海量自研业务全面上云。这意味着，我们熟悉的微信、王者荣耀、腾讯视频、QQ等全部腾讯产品，都跑在了公有云上。腾讯称，自身业务上云造就了国内最大规模的云原生实践，累计节省成本超过30亿元。

作为头部科技公司，腾讯本身体量很大，业务条线众多，技术架构各不相同。每个成功的业务都自成一体，话语权极大。在这样多强并立的格局下，要打破旧有格局，把腾讯搬上云注定是一项复杂度极高的系统工程。

但对于2018年的腾讯管理层来说，大一统上云是一件难但是必须做的事情：

其一，云计算已经是大势所趋，行业里主要科技公司都已经选择云为底层基础设施。灵活的底层资源调度和云上丰富的组件，让业务无需过多考虑底层架构，更关注业务创新。比如，字节跳动就在其中台能力的支撑下，快速孵化出了众多应用。

其二，降本增效。从2017年开始，中国的移动互联网行业就已经进入所谓的“下半场”——人口红利渐渐褪去，互联网公司不计成本高投入的时代也逐渐成为历史。越来越多的公司开始学会“算账”。而底层基础设施统一上云，则是大家降本的一个共同选择。

其三，To B业务发展的必须。腾讯自2010年开始孵化云业务，前期主要拓展外部市场，服务了互联网行业的众多头部公司。但当腾讯开始发展产业互联网，进入实体行业，前端的销售们则经常遭受到灵魂拷问：“你们腾讯的微信、QQ都跑在云上吧？”换言之，腾讯要取得更多客户的信任，就必须“吃自己的狗粮”。

意识到危机的不仅是管理层。工程师和各个业务团队，也都有自己的技术追求，很多团队早早就开始了上云的实践：

微信作为典型的流量波峰和波谷明显的应用，最需要资源的合理分发和调度。早在2013年，微信就开始打造自己的容器分发系统Yard，多年来支撑了业务的稳定发展。

但Yard毕竟是自研的产品，与行业里主流的K8S容器调度系统并不相通。K8S上很多成熟的产品无法被复用。

自下而上的实践与自上而下的改革在2018年的930改革交汇。彼时，产业互联网成为战略级业务，重新排兵布阵。而同期新成立的技术委员会，则是改革腾讯的技术底座和研发文化，推动“自研上云”和“开源协同”的落地。

开源协同，意在推动腾讯内部不同团队和业务实现代码开放、开发协作；而自研上云，则是以公有云模式统一腾讯的技术底座，将开源协同的价值最大化。

对所有大企业来说，“脱胎换骨”的过程中，都会面临保守或激进的路线之争，腾讯也不例外。在上云的过程中，腾讯内部曾有呼声认为，只要使用了腾讯云的服务器，即使不改变架构、不使用容器，也可以算“完成了上云”。

这确实是更简单、最保守的上云方式，通过整合服务器资源，能在一定程度上实现降本增效，也能做大腾讯的云基础设施规模。但自研上云对腾讯的意义，远非单纯节省成本。如果把腾讯作为一个整体去观察，它在历史上也很少单纯为完成任务而设定更简单的目标。

对腾讯而言，自研上云更深层次的意义，是让内部自研业务使用更加优秀、更加适用的开发工具。只有“用云的方式使用云”，才能轻装上阵、给未来的技术演进留下足够多的可能性。同时，在内部业务与外部客户的海量需求驱动下，腾讯云的技术实力也能得到持续迭代。

因此，腾讯内部建立的共识，是用三年时间，以“云原生”的方式实现全面上云。虽然过程更为复杂，但能让不同业务更好地统一容器与技术栈、卸下历史包袱轻装上阵，是一条更彻底的上云技术路线。腾讯自研上云也成为了国内最大规模的云原生实践。

《砺石商业评论》在长期对商业管理研究的过程中发现，在各种企业行为中，企业转型变革最为困难。而如果说变革有什么可供总结的方法论的话，最重要的显然是明确渐进但彻底的路线。腾讯自研上云能成功的首要因素也在于此，最终为腾讯云的技术和产品实力不断取得突破，奠定了好的基础。

笔者此前曾写到，腾讯是一家欢迎挑战、勇于批评的公司。这种凡事一起商量、充分讨论的氛围，也贯穿于“自研上云”的过程中。与腾讯历史上的几次重大决策一样，由于凝聚起内部统一共识，一旦完成，便经得起历史考验。

三年间，大部分存量业务在高速增长中，在保证不影响原有业务的前提下，以“空中换引擎”的方式完成了上云。例如，QQ是腾讯首个全面上云的内部业务，把如此庞大和复杂的业务搬上云端，技术团队实现了对用户零感知。微信、王者荣耀等等明星业务也是如此。

另一方面，腾讯云还哺育了视频号、腾讯会议这些新产品的成长。这些业务“生于云长于云”，通过应用腾讯云的能力，或是加快了开发进度、或是扛住了海量需求。

比如，疫情之初的腾讯会议，面临意料之外的流量洪峰，依托腾讯云在短短8天扩容超过100万核，借助云的能力快速成长为明星产品；新生的视频号则借助腾讯云的弹性扩容能力，支撑了西城男孩、周杰伦、崔健这些明星的大型线上演唱会活动。

如果说在头部云厂商的发展前期，抓KA、服务好大客户是做大规模的要诀，那么对于腾讯云而言，腾讯自身就是那个“最大的客户”，也拥有最复杂的业务场景。扛住自有业务上云的需求，为腾讯云锁定行业领先的身位奠定了极好的基础，这样的磨炼机会也只有腾讯云能拥有。

自研上云，不仅帮助腾讯的自研业务开启了在云端生长的新时代；另一方面，也推动了腾讯云自身产品、技术和服务能力的提升。

例如，通过容器和微服务等技术，腾讯构建了统一的技术底座和算力调度平台，有效促进公司内部技术团队的协作与创新。据统计，通过腾讯自研业务上云，有将近100项成果复用到公有云，带动了腾讯云整体产品和技术能力得到全面提升。

相对于自研上云前，云服务器相对物理服务器性能损耗下降到0、CBS文件存储的性能提升13倍，网络的包转发能力提升7.6倍，TKE容器的在离线业务混部能力使服务器资源利用率从30%提升至65%，TRTC音视频后台架构支持单房间互动用户数提升数十倍至100万。

在自研上云过程中孵化的星星海服务器，按照最优技术路线定制，性价比高于业界30%，各业务实测性能提升20%以上。

另外，通过在芯片、服务器、操作系统、数据库等关键技术领域长期投入，腾讯也取得了巨大进步。例如，星星海服务器、遨驰分布式云操作系统、分布式数据库TDSQL等，都是腾讯在To B领域实现关键技术突破的重要代表。

全面自研上云完成后，云技术的优势也涌现出来。比如，对于业务运营来说，公司内部统一技术底座后，自研业务与外部客户能统一在资源池中腾挪，一片片湖泊连成大海，可调度性大大增强。

从这个角度讲，自研上云本身，即是“腾讯锤炼腾讯云”的过程，不仅考验了腾讯云的产品和技术，也提升了腾讯云这些产品的业界竞争力与口碑。随着腾讯将这些技术、产品通过腾讯云开放给外部客户，也能更好地在数实融合的大方向上助力各行各业数字化升级。

腾讯作为目前国内业务最复杂，数字化要求最高的企业之一，其自研的全面上云，充分验证了腾讯云的深厚积淀。这种源自最复杂实践的能力也让腾讯云在对外To B服务中更具底气。

根据前不久公布的季度财务报告，2022年一季度，腾讯在总营收持平的形势下，金融科技及企业服务（To B业务）收入同比增长了10%。相比下滑的社交网络、广告，持平的游戏，To B是腾讯唯一取得正增长的业务。这也是To B业务连续第二个季度成为驱动腾讯增长的业绩支柱。

回过头看，腾讯历经三年多时间完成海量自研业务上云，无疑抓住了宝贵的战略机遇期。在行业大形势转变前的最后窗口实现“晴天补屋顶”，在To B领域技术研发、基础设施布局、产品与解决方案、商业化拓展等各个维度全面提升了能力。

如今，随着关键技术领域的突破、基础设施领域的完善布局、SaaS产品领域的诸多惊喜，让腾讯构建起从基础设施层到平台层，再到应用层的完善产品体系。

To B的生意是持久战、阵地战，除了依靠产品力，更要依靠对行业的know-how。这三年，腾讯也扎根在政务、金融、教育、工业、能源等几十个行业里，针对实际需求，构建针对性的几百个解决方案。深入这些行业的，不仅仅是产品经理、程序员，也包括躬身入局、双手沾泥的解决方案团队和架构师们。

这一系列巨大的投入和实践，终为腾讯赢得To B的宝贵船票。IDC最新的报告显示，腾讯云整体公有云市场份额在中国稳居TOP 2。

决定企业在公众心目中品牌认知的核心，不是企业说了什么，而是做了什么。腾讯的产业互联网便是一个典型案例，随着内外多维度能力的补齐，让腾讯逐渐从一个被公众广泛认为缺乏To B基因的企业，到助力实体经济的形象日益深入人心。

进入2022年，中国云厂商所面临的经营环境发生巨大变化。随着疫情对经济的影响传导到各个行业，不惜代价、以亏损换规模的竞争模式难以为继。行业已经进入了追求利润和健康发展，而不是追求简单的规模增长的阶段。

“拥抱产业互联网”走到第三个年头、全面完成自研上云的腾讯，显然也更加清晰自身的战略考量。从去年四季度开始，腾讯To B业务就在主动调整收入结构，将“健康可持续”作为增长目标，并采取了包括提高自研产品竞争力、鼓励产品被集成、丰富伙伴生态在内的一系列举措。

在“健康可持续”的框架下，效率提升、成本管理、价值创造，重摆业务逻辑与组织战阵，成为腾讯To B业务的首要关注点。

To B业务起步阶段，重点通过攻坚KA客户、打标杆，是常见的打法。然而，To B业务最难的不是从0到1，而是从1到N。

在大环境下行的形势下，根据企业自己的理解闭门造车，直接丢到市场上的时代已经过去。产品清晰定位且价值准确，优秀的管理方针以及良好的商业化节奏是不二法门。

要实现从1到N，只依赖无节制的投入，很难实现“健康可持续”。真正决定企业最终是否基业长青的关键并非在于谁率先抢跑，而是在于谁在过程中沉淀了能够支持企业可持续发展的核心能力。

在竞争的浅水区，腾讯通过饱和投入，在To B领域达到前二的规模量级，占据了不错的竞争身位。进入深水区，腾讯则更加关注商业化，包括产品的收费模式、市场认知度及客户口碑，才能带来商业化的“飞轮效应”。

熟悉腾讯的读者都会了解，腾讯是行业中产品能力与商业化能力最为均衡的企业，这也是为什么其能在国内互联网企业中最早实现规模化盈利、且几乎所有核心业务都未长期亏损的原因。

随着从规模发展到高质量发展的策略逐渐落地，我们可以较为清晰地预见到，腾讯产业互联网业务势必在未来几年得到进一步的改观。一方面是Iaas业务的经营质量得到改善，实现正向收益；另一方面是Paas与SaaS业务的营收与利润贡献的不断扩大。

对于腾讯产业互联网战略的未来，笔者的期待远不止于目前肉眼可见的形态，而是有着更高的期待，这种期待与《砺石商业评论》最近一段时间的商业观察有关。

在对比研究中国与西方国家在商业领域的发展状况时，笔者发现在To C科技产品领域，中国企业与西方企业差距已经不大，并且这种差距只是时间差，随着时间的推移，中国在To C产品领域会逐渐赶上海外发达国家。

例如，在汽车、手机与家电等几个技术密集度最高，竞争最激烈的领域，中国的比亚迪、长城汽车、华为、小米、美的、海尔与格力等企业都正一步步地占据更高的市场份额。

但让笔者较为担忧的是，在To B科技领域，中国企业与西方企业差距较大，例如在海外国家目前已经拥有类似GE、西门子、博世、微软与IBM等诸多世界级的To B领域的科技巨头企业，而中国目前还没有类似级别的企业出现。

但在研究这些企业的进化历程时，笔者发现一个规律，这些To B领域的科技巨头都并非天生就是To B起家，而大多数都是从To C的消费电子企业或To C的软件与互联网企业进化而来，最终在To B领域形成完全区别于早期业务模式的面貌。这给了我们一个重要启示，就是未来中国To B领域的科技巨头企业，很有可能便是从当前最成功的To C企业中进化而来。

另外，从服务模式来看，国内产业数字化的重要厂商，很多都带着C端消费互联网的技术与经验，能够通过连接C端、B端与S端的资源与需求实现整体服务的一体化，相比于国外提供服务的主体分散在C端、B端和S端更有机会做出创新。

目前，西方国家的这种进化趋势已经在中国初见端倪。我们能看到以美的、格力、海尔、华为与联想为代表的消费电子企业，与以腾讯、阿里与百度为代表的互联网企业，都正在加速在To B的产业数字化领域进行布局。

因此，在腾讯“拥抱产业互联网”战略背后，是中国整个To B科技产业的崛起浪潮。作为领头者的腾讯，无疑是这股浪潮中至关重要的角色，其还将在更多“硬科技”领域发挥更大的作用。

虽然，笔者还不能清晰地描绘出腾讯在To B领域的终局蓝图，但对于腾讯在这一领域中通过“自研上云”表现出的进化能力，笔者是极为看好的。之所以看好的原因，除了当前已经形成的业务局面，还很重要的是腾讯这家企业身上的两个重要基因，一个是战略定力，另外一个是思辨精神。

首先，通过“自研上云”，我们能看到腾讯持之以恒的战略定力与战略耐性。这种定力与耐性，是腾讯在外部的产业互联网领域孵化出更多技术、产品与解决方案的基础。

其次，腾讯是一家具有极强思辨精神的企业。其从不拘泥于传统路径，而是会灵活地根据内外部环境的变化去思考“何为正确？”，这保证了腾讯将会在To B领域不断纠错与优化，最终形成自己独有的腾讯模式。

在战略定力与思辨精神的融合下，我们静观腾讯To B业务在未来更多惊喜的出现。