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最近在研究 BLM 业务领先模型的过程中，笔者发现整个 BLM 的核心起点和终点都是差距，本质上就是要解决差距带来的问题，解决问题的前提是要先正确地定义问题。
而差距主要分为业绩差距和机会差距，BLM 模型偏向于解决未来的机会差距，也就是未来战略规划的问题。
而对于企业战略规划落地和日常经营管理过程中出现的组织流程、激励机制、人才培养、产品管理等问题，也就是造成业绩差距的原因，往往是系统性的问题，需要系统思考。
同样，对于我们日常生活而言，对于某事没做好之类的问题，可以通过结构化思考或系统思考来分析解决，而对于未来人生方向的选择则可以考虑使用层级思考法、第三选择思考法等解决。
可能有很多人不理解，为什么问题需要定义，难道我自己还不知道我的问题吗？
其实很多时候，我们真的未必知道我们真正的问题是什么。举个例子，如果你的领导要求你提供一份方案：“如何才能创造 100 万元的利润？”，你会怎么做呢？
你可能会想到很多方法，如，开发一款新产品，进入一个新市场，降低制造成本，削减差旅费，或者提高定价等等。
实际上这些想法本身都没有问题，但是如果问题改成：
“本季度还有三周就要结束了，但离计划的利润目标还差 100 万，请你拟订一个补齐缺口的提案？”
此时你的方案还是之前的那个吗？你可能运气好，有一个能满足要求；也可能不怎么幸运，一个符合要求的都没有。
如果不能在着手解决问题之前定义问题，你很可能会将大部分时间和精力都花在了解决无效的问题上。
那么到底什么才是有效的问题呢？
有效的问题是由两个维度决定的，分别是必要性和可能性：
必要性是指找出问题答案的必要程度，也即议题度；
可能性是指能够找到答案的可能性，也即解答质。
议题度和解答质越高的问题，价值就越高。
正如上面的例子，我们大多数情况下更多的是追求问题的解答质，这也跟我们从小接受的教育有关，拿到一个问题后就直接开始着手寻求解决方案，而忽略了议题度。
对于“议题度”低的工作，无论如何提高其“解答质”，从受益者（即顾客、客户、领导等）的角度来看，价值仍然等于零。
那么怎么才能更好地定义问题（提高议题度）呢？
我们首先需要明确「问题是什么」，我们先来看一下问题的定义，诺贝尔经济学奖获得者赫伯特·西蒙在《管理决策新科学》中提到：
“解决问题就是设定目标，发现现状与目标之间的差异，并且选择恰当的、已知的，或者通过探索获得的、在探索过程中适当的某种方式，让这些特定的差异逐渐减少。”
简而言之，问题是期望状态与现实状态之间的差距，差距越大，我们主观感受上的痛苦程度越大。
我们无时无刻不在遭遇问题，例如，早上起床后没牙膏了是一个问题，假设某件事的期望值是（E），现状是（C），我们可以把这个问题写成下面这样：
E：早晨起床后有牙膏可用；
C：没有牙膏了。
那么 E —— C，或者说从 C 那到达 E 这中间的落差就是我们的问题。
既然问题是期望状态与现实状态之间的差距，解决问题就有了两个方向，一个方向是改变现状，另一个方向则是降低预期。
通过降低预期来解决问题，通常是大家容易忽略的，例如，有些孩子长大了以后，爸妈不愿意把孩子看成是已经长大的成年人，虽然孩子已经结婚了，仍然不愿意赋予孩子独立性。
于是就可能出现下面这种情况，孩子和父母已经分开住了，但是父母没事就跑到孩子家里来串门，然后进来以后就干涉小夫妻的很多生活：你们的窗帘怎么是这个颜色？好没有品位，得改！电视机怎么放在这儿？你们怎么现在家里的东西还没有清扫干净？太脏了！
实际上父母的这种话也是出于对你的关心，你怎么样把它打消掉呢？这就碰到了很多问题，你不能直接和他对着干。
那怎么办呢？等哪一天父母过来，小夫妻俩说好从今天开始罢工，所有家务都不做，然后把所有的家务都推给父母。然后这时候爸爸妈妈满头大汗地说：“孩子，你们也是成年人了，家务也该自己做了吧，我们也应该有自己的生活了吧，我们也不管你们了。”这就反向让他们降低了对孩子的预期，开始思考要放手。
进一步来看，即使是面对同一种现象，不同的人看到的是不同的问题，因此，要定义问题，先要确定这是「谁的问题」。
举个例子，我们经常会听到，有父母亲抱怨自家孩子不爱学习，爱玩游戏，这是谁的问题？是孩子的问题吗？
按照问题的定义，孩子的期望是多玩游戏，现在他天天有空就在玩游戏，现状与期望没有差距，孩子有问题吗？没有，要说有问题，那也是玩游戏的时间太少了。
那么这到底是谁的问题呢？这其实是父母的问题，是父母对孩子的期望与孩子的实际表现之间存在差距。
把孩子爱玩游戏归为父母的问题，父母就可以从两个方向来解决这个问题，一是降低对孩子要考个好大学，将来出人头地的期望；二是打骂、惩罚孩子，要求他做出改变。
在孩子自己对现状很满意的情况下，你如何要求他做出改变？因此，正确的方法应当是引导孩子提升他自己的期望，让他看到自己的期望与现状之间的差距，主动做出改变，把父母的问题转化成了孩子自己应当解决的问题。
定义了这是谁的问题之后，接下来还要明确我们解决问题可用的「资源和权限」有哪些，我们有哪些限制因素。
例如，我们该如何降低 A 产品的生产成本，并以此增加毛利？首先，我们可以明确这是有关 A 产品的业务问题，跟 B 产品和 C 产品无关，这是有关如何降低生产成本的问题，所以我们就不能提如何开发新产品、拓展新渠道、削减差旅费、搞营销活动等，我们的思考方向应当是如何降低物料成本，如何压缩厂房租金。
对于问题是什么？还经常发现这种现象，例如，在管理咨询行业，不同顾问针对同一家企业调研之后，所提出的问题可能会有非常大的区别，就像马斯洛所说的，如果你的手里只有锤子，那么你的眼里就只有钉子。
比如，对同一家企业，人力资源的顾问他可能看到的是绩效管理的问题、任职资格的问题、薪酬管理的问题、员工培训的问题。而另外一个做 IPD 和研发管理咨询的顾问，他看到的问题可能是产品规划项目管理的问题、需求管理的问题以及质量管理的问题。
这种现象提醒我们，人们经常用手里的解决方案去界定问题，我们手里有什么样的解决方案，我们就把问题看成是什么。
所以说如果你想更好地解决问题，那么你手里就不应当只是有锤子，还应该有其他的工具，这样你的眼里就不再只是有钉子了，这也要求我们要广泛的学习和积累。
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