作者：田姗姗

1975年，妇女解放运动在美国兴起，越来越多的女性走进职场，成为企业管理中的重要角色。当时美国一家媒体向正深陷雇佣歧视案的通用汽车提出一个问题，“通用汽车会产生一位女性CEO吗？”彼时的通用汽车处于巅峰，是全球最大的汽车巨头。

47年后，答案终于出现了。

2014年1月，玛丽·博拉（Mary Barra）被通用汽车任命为CEO。她是通用汽车成立100多年以来的第一位女CEO，也是全球车企巨头中的第一位女掌门。

2014年的通用汽车虽然走出了2009年破产的阴影，但全球市场份额不断下滑，早已不复昔日繁华。而玛丽·博拉的上任却被寄予厚望，“没有谁比她更能摸准通用汽车的脉搏”。

玛丽·博拉确实不负众望，在过去8年中，她获得了一个新的称号：拯救通用汽车的“超级玛丽”。可见她的领导获得了认可。

为什么玛丽·博拉一上任就被寄予厚望？被称为“超级玛丽”的她又给通用汽车带来了哪些改变？作为百年通用汽车的第一位女性CEO，她有什么职场成长经验值得分享？

玛丽·博拉是个土生土长的通用汽车人，出生在底特律，父亲是通用汽车的一名工人。她从小就喜欢数学和科学等学科，也喜欢跟在父亲旁边研究汽车。

1980年，18岁的玛丽进入通用汽车学院读大学，并以学员身份到通用汽车的工厂做车间实习生。毕业后她就直接留在了通用汽车。

在成为通用汽车的CEO之前，玛丽在通用汽车经历了数十年的培养期，职业晋升之路与通用汽车发展史上最为关键的几个拐点紧密相关。

比如，1980年代末，通用汽车推出了通用汽车奖学金项目以资助内部优秀人才去斯坦福商学院深造学习，玛丽成功申请到奖学金，进入斯坦福商学院攻读MBA。这令她成为通用汽车少有的兼具工程学背景和管理学背景的人才，为之后的晋升打下了基础。

1990年代初，通用汽车因市场份额不断下降、出现了高达235亿美元的巨额亏损，因此提出了“降低成本、提高效率”的战略任务。此时担任制造规划经理的玛丽，主动承担了这一任务。

她借鉴丰田汽车的精益生产，为通用汽车设计了一套提高效率、降低成本的标准化流程，并通过和其他高级管理者合作，将这一流程推广到全部工厂中。因为这一突出贡献，1997年玛丽被提拔为CEO行政助理。

1998年，通用汽车遭遇了60多年来最大的一次罢工事件，玛丽被指派负责工人和管理层的沟通工作。她发现，工人无视管理人员的安排和警告导致生产效率低下的原因，是因为工人并不懂公司已濒临破产危机，必须降本增效，而是认为公司在故意让他们做出让步。

为解决这一问题，玛丽专门设计了一套可评估沟通效果的沟通机制SPQRCE（分别代表安全、人、质量、相对性、成本和环节），在那个电子邮件、移动通讯和智能手机都没有普及的时代，通过电子看板及时公布生产线的产量和各项指标，让每个工厂的工人和管理人员都更加关注公司绩效以及自己为绩效所做的贡献，避免出现误解而影响生产。玛丽设计的这套沟通机制一直沿用到2018年。

2004年，通用汽车盛行“成本文化”，此时作为制造工程主管的玛丽，基于她十年前在通用汽车落实的生产方式，创建了一套精益审查方式来审查控制每个生产部门的造车成本，而且改变了通用汽车内设计师和工程师各行其是的流程，优化了汽车制造流程。

2009年，通用汽车申请破产保护后，玛丽又转任为人力资源副总裁，完成了在大规模裁员中留住有潜力人才的任务。她还与当时通用汽车的最大股东美国财政部代表谈判，为通用汽车的高管团队争取合理的薪酬。这些努力，为风雨飘摇中的通用汽车留住了转型的团队基础。

从电气工程师、CEO行政助理、制造工程的主管到全球产品研发副总裁、全球人力资源副总裁，多个关键岗位的历练，令玛丽·博拉成为通用汽车史上第一个从基层一步一个脚印成长起来的CEO。

前任通用汽车CEO丹·艾克森评价她，“无论是管理、技术、人际关系还是对公司内部机制的理解，她都有着丰富而深刻的经验。她是我见到的最有天赋的经理人之一。”

相比之前两任空降而来又短暂离开、非汽车行业背景的CEO，玛丽更懂得通用汽车的复杂业务、文化顽疾、高福利弊端，也更清楚从工人、管理人员到高管团队的不同诉求，也更有决心和耐心帮助通用汽车转型。这也是为什么她的上任在内部赢得了热烈欢迎的原因，因为他们终于迎来了一位“地道”的“通用汽车人”。

2014年初，通用汽车被爆出点火开关丑闻事件：已上市十年之久的科宝车系，存在点火开关故障，导致数十人死亡。作为刚上任一个月的领导者，玛丽在危机中挺身而出，展示了教科书级别处理危机的方法：

•召开记者发布会，发布道歉声明，拜访受害者家属并制定赔偿计划；

•启动“为安全发声”的流程变革，要求员工如果对汽车安全有任何疑虑，必须向经理汇报，如果得不到满意的答复，可以直接联系她；

•提出“再无烂车”口号，设置了通用汽车史上第一个“全球安全负责人”的职位，要求全公司深入挖掘未解决的安全问题，一出现任何安全问题就必须召回汽车。

到2014年年底，通用汽车总共召回了3200万辆汽车，超过了公司前三年的销量，并打破了单一汽车生产商的召回纪录。

这些快速推出的举措，虽然没有让通用汽车的所有消费者满意，但玛丽还是赢得了部分消费者的信赖，也赢得了内部员工、美国财政部和其他同行业人士的赞赏，认为她勇于担责，并展示出了能彻底变革通用汽车的魄力。在这之后，玛丽·博拉被誉为能拯救通用汽车的“女神”。

不过，点火开关质量门事件还是对通用汽车造成了不可估量的损害。此时的通用汽车已然是一位病入膏肓的巨人：内部是官僚主义盛行、看重短期利益、没人愿意承担责任的文化氛围；外部表现是全球市场份额不断下滑，面对丰田、大众的步步紧逼，无力招架。

玛丽在通用汽车待了40多年，亲眼目睹了通用汽车从50%市场占有率时的辉煌，到最终走向破产时的窘境；见证了通用汽车一路衰败时高管团队仍旧自我陶醉、固步自封的表现；也亲历了通用汽车错过网络发展和电动汽车浪潮的时刻。她深知通用汽车活在舒适区的“病因”所在，明白企业需要彻底地转型，而且是要面向未来的转型。

她说，由于科技的进步，未来10年的汽车市场变化会比过去50年的变化加起来还要多。所以，抓住未来10年的发展机遇就非常关键了。

随着汽车产业从内燃机向电动化、智能化方向发展，她开始更加关注新能源汽车和互联网汽车，尤其是当特斯拉和谷歌分别成为新能源汽车和自动驾驶技术方向的领先者时，她意识到通用汽车的竞争对手远不只局限于传统汽车行业的竞争对手。

作为一名领导者，玛丽·博拉将困境与挑战转化成变革的催化剂，带领通用汽车开启了艰难转型。

(1)规模小一些，但获利多一些

玛丽·博拉认为，通用汽车的庞大业务和追求扩大市场份额的战略会耗尽现有的资金和资源，不利于尽快向电动化和智能化的转型。她选择规模小一些，但获利要多一些。她对公司强调，提高已投入资本的获利能力与回报，要优先于扩大市场份额。

为此，她一方面大刀阔斧地关闭了不符合未来电动化和自动驾驶趋势的工厂。从2018年底到2019年，通用汽车关闭了8家生产工厂（其中北美市场有5家工厂关闭），裁掉了14000多名员工。虽然因此导致通用汽车北美工厂再次出现大罢工的抗议事件，但这些工厂的关停为通用汽车的转型提供了约60亿美元的资金。

另一方面，她果断退出不具备优势、不盈利的市场，比如俄罗斯、印尼、印度、澳大利亚等市场，还把欧洲市场的业务转售给法国标致雪铁龙集团，只重点发展中国和美国这两大汽车销量最高的市场。

一通“瘦身操”下来，通用汽车旗下只剩下5个汽车品牌：凯迪拉克、别克、雪佛兰，以及上汽通用旗下的五菱和宝骏。品牌少了，但通用汽车的盈利却提高了。2021年，通用汽车的净利润突破100亿美元，创破产以来的历史新高。

不过比较可惜的是，通用汽车在电动汽车领域，还没有太大起色，其电动车销量不仅落后于特斯拉这样的新兴公司，也落后于老对手福特。其实通用汽车是传统车企中最早拥抱电气化的一家，早在1996年就推出了一款面向市场的电动汽车，玛丽还被指定为其中一款氢燃料电池的轻型混合动力卡车的负责人，但种种因素影响之下，最终错失了机遇。

也许冥冥中，玛丽注定是带领通用汽车转向电气化、智能化发展的人。

(2)以“零排放、零事故、零拥堵”为愿景做转型

玛丽·博拉知道企业使命愿景是非常重要的内驱力。她非常欣赏苹果的使命愿景。其实早在斯坦福读MBA时，她就听过乔布斯的演讲，并深深为之折服。所以，她一上台就将通用汽车的愿景更新为3个词“零排放、零事故、零拥堵”。为了实现这一愿景，她开启了两个方向的转型措施。

第一个方向是：通用汽车加快自身转型。2015年，在她的支持下，通用汽车推出了4G汽车，当年推出的30款车型中都配备了4G LTE网络，方便车主将自己的智能手机与汽车相连。此外，她还通过投资或者收购一批电动汽车领域的初创公司来推动转型，比如2016年投资美国共享模式出行服务的供应商Lyft，2017年收购了自动驾驶技术公司Strobe。

第二个方向是：通过投入研发重金来推动自身转型。2019年，通用汽车刚关闭了9家工厂，2020年之初就爆发了新冠疫情。在这种情况下，玛丽·博拉依然公开表示要在2020-2025年投入200亿美元向电动化和智能驾驶领域转型，推出30款电动汽车，以努力实现“零排放、零事故、零拥堵”的愿景。2021年，她又把投入金额追加到350亿美元，可见其决心之坚。

目前通用汽车的转型尚未完成，其电动汽车2021年销量在美国市场只有6%，而特斯拉是70%。不过，玛丽并不会轻易认输。2022年初，她立下了“军令状”：到2025年通用将生产100万辆电动汽车。如果能顺利实现，将是通用汽车转型之路上的重大里程碑。

变革战略落地成功，还要依托于正确的企业文化。正如德鲁克所说，“文化把战略当早餐吃”。玛丽大刀阔斧推行变革措施的同时，也开始用行动一点点改变通用汽车僵化的企业文化，她称之为“通用汽车式点头”。

(3)用行动改变“通用汽车式点头”的文化

在通用汽车，过去开会时每个人都会就某项行动方针表示同意，但散会后没有人真正落实会上达成的共识。这种“通用汽车式点头”的企业文化，是点火开关故障存在十年之久都没有被发现和解决的根本原因。玛丽从来不认可“通用汽车式点头”，她早就呼吁大家改掉这一想法和行为。

这也反映出通用汽车的企业文化有多难以改变。玛丽之前的多任CEO都曾说要改变通用汽车僵化、部门间信息交流不畅的“筒仓”现象，结果都没有实现。但玛丽做到了。

她不喜欢开会“探讨”公司文化，而是直接采取行动作出改变，“行动是我们立刻能够作出改变的地方”。

要看一名首席执行官是否能够撼动公司文化，一个最明显的指标是看她是否愿意把在公司待了很久的“老功臣”们换掉。这对玛丽这种土生土长的通用汽车人来说是项艰巨的任务，因为她在成长过程中与多位高层一起共事。

她在上任不到1年时间就迅速换掉了大多数的高层管理者：18位高层中，13位是新加入的或者刚调岗上任的；过去通用汽车的高管团队多是50多岁的白人男性，而玛丽的团队中有非美国人、少数族裔和女性成员等不同背景的人，年纪大多四十岁左右。她希望能组建一支能多样化思考、更有包容性的高管团队。

除了让通用汽车变得更包容之外，玛丽还种下了“更公平”的种子，改变了通用汽车以往僵化冰冷的形象，成为汽车行业里少有的实现男女同工同酬的企业。

(4)美国唯一实施男女同工同酬的跨国企业

对于媒体反复提及的“女性CEO”的标签，玛丽是不太喜欢的。她表示自己不局限于从女性身份来思考问题。这也是她对其他职场女性的建议，“不要把你所遇到的事情都归结到‘你是一个女人’这件事上。生活不是绝对公平的，努力去克服困难。”

虽然玛丽·博拉不喜欢媒体过多强调“女性”的标签，但在汽车产业里男性员工和管理者占多数是一个事实。所以，她也利用自己的影响力来积极支持女性员工在通用汽车获得更公平公正的发展机会。

早在1997年担任CEO助理时，玛丽就主导在通用汽车内成立了“通用汽车女性”组织，为女性员工提供工作指导、培训等职业帮助，还推动改进了通用汽车美国公司的招聘系统，让更多有潜力的女性应届毕业生进入通用汽车的招聘系统。

2016年，玛丽被任命为通用汽车董事长。2018年，通用汽车的董事会中女性成员比例从33%上升到50%，男性与女性几乎平分；通用汽车被评为全球最致力于性别平等的跨国公司，是美国唯一实施男女同工同酬的跨国企业。

对那些想要像她一样勇敢追求职业高峰的职场女性，玛丽给出了3个建议： “没有什么事情是你作为女性不能开始尝试的”，以及“好好工作”、“把握好你能够控制的事情，投入你的精力”。

很显然，她就是这么做的。在她的职业生涯中，她从未要求过涨薪，也从未对自己的工作有过抱怨，即使是在做自己不喜欢的工作。她觉得，只要把工作做好就够了，其他的事情会在最后给你一个好的答案。

(1)做你有热情的事情。你的职业生涯很长。如果你对你的工作有热情，那么你更容易得到好的结果。

(2)好好完成工作。即使你不太喜欢现在的工作，也要好好完成它。如果你比其他所有人都更加努力，你会得到更多的机会。

(3)把握好那些你能够控制的事情，投入你的精力。

(4)寻找属于自己的工作与生活的平衡。想办法达到个人生活和职业生活的融合。学会取舍，然后，想清楚如何取舍。

(5)保持诚实。在未来你会受到考验，在当下你要做正确的事情，哪怕这件事很难。因为如果你现在不做，以后是没有机会后悔的。

(6)对自己的职业发展负责。对于自己想做的工作做些调查，跟从事这一职业的人多聊聊，这会帮助你了解这一职业是什么样的。要让你的老板知道你的抱负，这样他们在提拔员工时才会给你机会。

(7)我从没有为“要成为一家公司的领导者”这样的目标设立过任何五年或十年计划。我始终坚持做好本职工作。无论在哪个工作岗位上，我都将其视为自己的终生奋斗目标。只要做到这一点，是金子总会发光的。

(8)（对年轻职场女性的建议）不要过早地否定自己的多样性和可能性。无论是职场还是生活，女人们会说，“我很清楚我想要的是家庭还是丰富多彩的个人生活”，于是她们便从当前的职业生涯中抽身而出。实际上，在没开始（新的工作）之前，一切都还是未知，不必过早抽身。

参考资料

[1]《向上生长：通用汽车CEO玛丽·博拉传，关于女性、格局与领导力》

[2]通用汽车2021年净利润达百亿美元 创历史新高

[3]通用汽车2021财年利润创新高，玛丽·博拉的领导效果初显

[4]财报盈利创新高 通用汽车转型升级如虎添翼