我是专业做营销策划的，我用一个早餐店案例来回答你这个问题吧！ 　　这家店铺位置有点偏，老板是个90后小伙，但是开业一年多，生意却非常红火，天天都排大长龙，小伙一个月能收入20多万。 　　具体操作步骤： 　　第一步：造势、打造包子成为核心产品 　　通过做了一个免费吃包子的活动，把人气做起来。每天每人免费吃一个包子，但是大部分人都不够啊，就会加钱多买，还会买豆浆、油条、粥，或者其他早点。 　　第二步：整合外围资源 　　如果仅靠他一家做是赚不了多少钱的。小伙就做了一个透明的玻璃烤箱，然后免费送给餐饮店和小超市。烤箱是用来装面包的。包子放在餐饮店和小超市卖，不用他们出任何本钱，卖不完的小伙回收掉，卖完了第二天再跟他们结第一天的钱。 　　因为合作的店多，小伙就找了食品厂批量加工。 　　对于一个做项目的人来说，不用自己生产，不用配送，不用开店面，不用请员工，虽然是卖包子，但是干的却不是包子的活，他只需要去谈更多的商家就可以了。 　　按照一个合作店一个月给他带来1000块的收入，只要开发200个，一个月就有20多万的收入了。 　　很多赚大钱的高手都是做一个平台，做资源整合，实现轻松赚大钱！ 　　我是@沫兮新商道 想了解更多营销案例，可关注我！

　　当今具有代表性的公司之间合作方式分为四类：企业合作网络、战略联盟、供需链管理、企业集团等。　　一、企业合作网络　　企业合作网络就是将企业和经济组织间相互依赖的活动关系看作是一种企业网络，而各种从事这类活动的经济行为者就是网络中的节点。处于企业网络中的企业间的互动将不是通过市场交易，也不是通过企业的内部一体化过程，而是通过组织间的彼此协调来完成。企业可以通过网络来获得资源，使自己有可能克服自身的局限，实现企业的经营目标。　　二、战略联盟　　战略联盟又称策略联盟，它是两个乃至多个企业或经济组织之间为了达到某种战略目的，通过某种契约或者部分股权关系而形成的一种合作形式。战略联盟的主体对象十分广泛，它不仅包括企业通常意义上的合作实体，如互补意义上的生产商、科研院所、政府部门、供应商、上下游企业等，还可能包括昔日、甚至目前的对手。战略联盟的主体之间的合作，有时是全面的，但更多的时候是基于某一特定的目的，在某一方面所进行的合作。　　三、供需链管理　　供需链管理实际上是一个企业与其供应商、供应商的供应商，依次向前直到最初的供应商，以及与其销售商、销售商的销售商，按此向后直到最终用户之间的关系网链。供需链管理是市场渠道各层之间的一个联结，是控制供需链中从原材料通过各制造和分销商直到最终用户的一种管理思想和技术。　　四、 企业集团　　企业集团是多个法人企业通过一定纽带，具有多个层次的，并允许跨行业、跨部门、跨所有制、跨国所组成的大型经济联合组织。企业集团的形成有两种途径，一是由一家大企业裂变而成，二是由两个以上的企业通过合作形成一个多法人企业。企业集团是为了进一步提高企业合作的效率而产生的，它是出于将外部合作内部化的目的，寻求一个在企业联合体内部完成企业间合作的过程。　　五、业务外包　　业务外包所推崇的理念是，如果我们在企业价值链的某一环节上不是世界上最好的，如果这又不是我们的核心竞争优势，如果这种活动不至于把我们同客户分开，那么我们应当把它外包给世界上最好的专业公司去做。也就是说，首先要确定企业的核心竞争优势，并把企业内部的智能和资源集中在那些具有核心竞争优势的活动上；然后将剩余的其他企业活动外包给最好的专业公司。　　六、虚拟企业　　所谓虚拟企业是指在有限资源的条件下，为取得最大的竞争优势，企业以自己拥有的优势产品或品牌为中心，由若干规模各异、拥有专长的小型企业或车间，通过信息网络和快速运输系统连接起来而组成的开放式组织形式。